Agiles Portfoliomanagement ist ein Trend. Der Begriff Agilität wird in allen Foren als das Allheilmittel dargestellt, das alle Probleme des Managements in Unternehmen löst. Außerdem ist Agilität skalierbar. Mehr und mehr Unternehmen wenden es auf der Portfolioebene an, wünschen sich aber, diese Agilität auch auf der Unternehmensebene umzusetzen. Wie sieht es bei Ihnen aus? Ist Agilität auch bei Ihnen ein Thema?
Wir haben uns inzwischen alle an das Konzept des Greenwashing gewöhnt, bei dem „grünes Marketing irreführend eingesetzt wird, um den Eindruck zu erwecken, dass die Produkte eines Unternehmens „umweltfreundlich“ sind“, so die Definition von Wikipedia. Könnte ein ähnlicher Neologismus auf Agilität zutreffen? Agilewashing?
Agilität ist überall. Im Internet habe ich gerade eine Anzeige für eine „agile Waschmaschine“ gefunden und irgendwo etwas über „agile Bankdienstleistungen“ gelesen. Ich kann mir immer noch nicht vorstellen, wie eine agile Waschmaschine aussehen könnte. Die agilen Bankdienstleistungen zeigen ein ziemlich radikales Umdenken im Bankensektor (ich beziehe mich hier auf meine persönlichen Erfahrungen). Wenn Sie das Wort „agil“ in den Namen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung aufnehmen, wird diese leicht, effizient und viel preiswerter.
Setzen Sie Agile irgendwo ein und Ihr Produkt wird einfach, effizient und preiswerter
Und ich habe das Gefühl, dass wir uns gar nicht mehr an die Bedeutung von Agility erinnern. Dieser Begriff wurde vor fast 20 Jahren geprägt, war aber noch nie so ‚out‘ wie heute. Das Agile Manifest erinnert uns an die Grundprinzipien der Agilität im Zusammenhang mit der Softwareentwicklung, obwohl die meisten von ihnen auch in anderen Geschäftsbereichen Anwendung finden können.
Ich möchte nicht noch einmal definieren, was Agilität ist, sondern lieber meine Erfahrungen mit der agilen Arbeitsweise vermitteln. Ich arbeite seit 20 Jahren in der PPM-Branche, sowohl als Leiter des Entwicklungsteams für PMM-Lösungen als auch als Senior Consultant für die Implementierung von PPM-Lösungen. Ich habe den agilen Ansatz im Jahr 2000 in Betracht gezogen, als die Software-Entwicklung von einer standardmäßigen hierarchischen Struktur, die langfristigen Release-Plänen folgte, zu einer agilen Organisation überging. Das Management der Veränderungen war ziemlich schwierig, aber nach mehreren Iterationen profitierte das Unternehmen schließlich von den Veränderungen. Die daraus gezogenen Lehren waren nicht wirklich zu erwarten, aber es gibt einige wichtige Punkte, die meine Arbeit bis heute bestimmen.
Agilität ist mittlerweile in Unternehmen jeder Größe und in jeder Art von Branche üblich. Sie beginnt zwar meist mit IT- oder F&E-Teams, breitet sich aber logischerweise auch auf andere Abteilungen aus, die ebenfalls in Geschäftsprojekte involviert sind: Im Grunde genommen sind agile Teams in der gesamten Unternehmensorganisation vertreten.
Agilität ist mittlerweile in Unternehmen jeder Größe und in jeder Art von Branche üblich
Das Ergebnis ist, dass agile Teams in Unternehmen aufblühen. Sie entwickeln Produkte oder Dienstleistungen in einem schnelleren Tempo und konzentrieren sich besser auf die Erwartungen des Unternehmens. Da sie häufig zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen, steht die nächste große Herausforderung im Vordergrund: die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie.
Ich fasse Portfolio-Management für meine Kunden in der Regel als ein System zusammen, das die erforderlichen Änderungen vornimmt, um den von der Unternehmensstrategie angetriebenen Veränderungen gerecht zu werden.
Die Definition eines Systems lautet: „eine Gruppe von Geräten oder künstlichen Objekten oder eine Organisation, die ein Netzwerk mit dem Ziel bildet, einem gemeinsamen Zweck zu dienen“. Das Portfolio-Management dient dem Zweck, die Strategie des Unternehmens zu ermöglichen. Die „Gruppe von Geräten“ besteht darin, Projekte zu sammeln, zu priorisieren, zu finanzieren, zu starten und den Projektfortschritt zu überwachen. Als ein System könnte das Portfolio-Management in sich geschlossen sein, obwohl Interaktionen mit anderen Systemen ganz offensichtlich sind.
Das Projekt-Management wird zuerst eingerichtet und das Portfolio-Management umfasst eine manchmal sehr umfangreiche Liste von Projekten
Führungskräfte formulieren ihre Vision davon, wie das Unternehmen auf den Markt reagiert, indem sie die Unternehmensstrategie festlegen. Das waren früher mittel- oder langfristige Pläne, aber die Märkte erfordern heute häufige und kurzfristige Anpassungen. Strategische Änderungen können sogar in kurzfristigen Plänen vorkommen. Daher wird die Abstimmung mit den Teams, die für die Ausführung der Strategie zuständig sind, zu einer dringenden Herausforderung.
Die Formulierung von Strategien muss mit der Größe und Vielfalt der Zielgruppe übereinstimmen. Eine Strategie erfordert dann eine adäquate Kommunikation mit den Beteiligten in Bezug auf Inhalt und Frequenz. Dies stellt sicher, dass sich die Teams einbringen und sich engagieren. Formulierung und Kommunikation sind entscheidende Erfolgsfaktoren, um die mit der Ausführung der Strategie betrauten Teams aufeinander abzustimmen.
Formulierung und Kommunikation von Strategien sind entscheidende Erfolgsfaktoren
Wie kann Agilität das Portfolio-Management verbessern? Auf den ersten Blick ist die Ähnlichkeit mit den Herausforderungen, mit denen Software-Entwicklungsteams beim Einsatz von Agilität konfrontiert sind, offensichtlich.
Diese Parallele lässt sich sogar noch weiter fortsetzen. Bereits vor einem Jahrzehnt wurde dies in einer Veröffentlichung von Joseph C. Thomas und Steven W. Baker bei DTE Energy deutlich gemacht. Die Autoren beschäftigten sich mit einem Schlüsselprozess des Portfoliomanagements: wie IT-Investitionen in den Rahmen des Agilen Portfolio-Managements passen können.
Das Portfolio-Management stützt sich jedoch auf tief verwurzelte Legacy-Prozesse wie die Budgetverwaltung. Man kann erwarten, dass die Transformation nicht so reibungslos funktioniert, wie die Autoren schreiben: „Als unsere IT-Teams erfolgreich agile Methoden auf Projektebene anwandten, begannen wir, unseren Ansatz für das Management von Projektportfolios zu überdenken, um die Wertschöpfung für unsere Geschäftspartner zu erhöhen. Dabei gerieten wir immer wieder in Konflikte zwischen agilen und alten Unternehmensprozessen und Denkweisen.
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“ […] Seien Sie geduldig bei der Umsetzung eines agilen Konzepts für die Finanzierung, das Änderungs- und Governance-Management in einem Unternehmen. Statt alles auf einmal zu reformieren, sollten Sie zunächst eine oder zwei Geschäftseinheiten auswählen und mit ihnen zusammenarbeiten, die Ergebnisse analysieren und dann diese Gewinne ausbauen, während Sie auf eine andere Gruppe von Geschäftseinheiten übergehen..”
Der Umstieg auf das Agile Portfolio-Management stellt wichtige Prozesse im Unternehmen in Frage, von denen einige mit den Finanzen zu tun haben, z.B. die Finanzierung und das Controlling von Portfolios. Für jede Änderung eines Prozesses in einem Unternehmen ist ein Ad-hoc-Änderungsmanagementprozess erforderlich. Im Bereich des Portfolio-Managements wird das Änderungsmanagement immer wichtiger, wenn wir bedenken, dass:
Solche Schwierigkeiten werden jedoch durch wichtige Fakten ausgeglichen.
Agile Prozesse sind heutzutage finanziell gut abgesichert und sinnvoll
Das umfangreiche Scaled Agile Framework empfiehlt einen agilen Ansatz für 3 Systeme und ihre Interaktionen:
Die Website bietet eine umfangreiche Liste von Fallstudien aus verschiedenen Branchen. Sie sind großartige Quellen für jedes Unternehmen, das Agilität als Mittel zur Wertschöpfung in Betracht zieht.
Die Kunden, mit denen ich zusammenarbeite, erkennen die Vorteile des Agilen Portfolio-Managements, auch wenn sie wissen, dass der Weg vom „Ist-Zustand“ zum „Soll-Zustand“ meist lang ist. Der Vorteil, den das Agile Portfolio Management bieten kann, sollte mit der Reife der Menschen, um die es geht, abgewogen werden.
Ich empfehle Ihnen, sich auf den kurzfristigen Wert der Umsetzung von Projekte auf die Unternehmensstrategie zu konzentrieren
Mit Blick auf die bereits erwähnte schwache Verbindung zwischen Strategie und Portfolios würde ich einem Kunden zum Beispiel eher raten, sich auf die kurzfristigen Vorteile der Umsetzung von Projekten im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu konzentrieren. Wenn ich das Risiko des Änderungsmanagements für zu hoch halte, würde ich wahrscheinlich die Agilität aufgeben und es in einem nächsten Schritt erneut in Erwägung ziehen. Dies ist im Grunde die Agilität im Implementierungsprozess.
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