Annehmen der Agile Führung

Manager vs. agile Führungskräfte

Welche Rolle spielen Manager in diesem Szenario? Vor der Ära der digitalen Transformation beschränkten sich die Verantwortlichkeiten von Teammanagern, allgemein als „Chefs“ bezeichnet, im Wesentlichen auf:

• Anweisung: Im Sinne der alleinigen Autorität im Team, zu entscheiden, welche Projekte und Initiativen umgesetzt werden, sowie die notwendigen Ressourcen zuzuweisen und bereits im Vorfeld von seinem Vorgesetzten oder Top-Management festgelegte Liefertermine festzulegen.
• Kontrolle: Sinngemäß, sicherstellen, dass die Teammitglieder die zugewiesenen Projekte und Aufgaben ausführen, ihren Fortschritt überwachen und alle Änderungen identifizieren, die nach eigenem Ermessen vorgenommen werden müssen.

 

Im Gegensatz zu dieser stark hierarchischen Führung ließ die digitale Transformation Abteilungen und Organisationen entstehen, die heute agil und iterativ arbeiten müssen. Agile Teams müssen sich auf Veränderungen einstellen können und aus Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, mit ganz unterschiedlichen Denk- und Arbeitsweisen bestehen. Sie müssen motiviert und sich der Bedeutung und des Wertes ihrer Arbeit für das Gesamtunternehmen bewusst sein.

Manager und Widerstand gegen Veränderungen

Ein Paradigmenwechsel erfolgte, bei dem die traditionelle Führung immer noch darum kämpft, ihren Platz zu finden. Tatsache ist, dass im agilen Zeitalter eine andere Herangehensweise an das Management erforderlich ist. So hat sich das Wort „Chef“ in vielen Unternehmen zu anderen Begriffen wie „Manager oder „Teamleiter“ entwickelt, die eine Erweiterung ihrer Kompetenzen innerhalb dieser Rolle bedeuten können. Sie konzentrieren sich auf die Gewährleistung eines effizienten Managements von Personen und Rollen innerhalb des Teams.

Einer der Hauptgründe, warum viele Organisationen bei der Umsetzung von Agile oder Lean scheitern, liegt gerade im Widerstand ihrer Führungskräfte gegenüber Veränderungen in diesem neuen Kontext. Diesen Menschen zu vermitteln, wie wichtig es ist, diese neue Form der agilen Führung anzunehmen, ist für den Erfolg der Organisation und der von ihnen geführten Teams und Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung.

Was ist agile Führung?

Was ist agile Führung? Im Gegensatz zum personalistischen Ansatz, einer charakteristische Eigenschaften für die Eignung zur Führungskraft, und dem hierarchischen Ansatz des traditionellen Managements zielt Agile Leadership darauf ab, Teams zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Es zielt auf berufliche Entwicklung und kontinuierliches Lernen ab, an der Entscheidungsfindung teilzunehmen und Fehler als Quelle zur Stärkung der Kompetenzen der Mitarbeiter zum nutzen des Teams und der Menschen, die sie zusammensetzen zu erkennen.

In einem zunehmend wettbewerbsorientierten Markt, in dem die Benutzer aufgrund der unendlichen Palette von Produkten und Dienstleistungen, die ihnen zur Verfügung stehen, immer anspruchsvoller werden, hilft der agile Ansatz den Unternehmen, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich Mehrwert schafft.

In diesem Zusammenhang müssen agile Führungskräfte – im Gegensatz zu traditionellem hierarchischem Management auf der Grundlage der Befehls- und Kontrollkette – als Vermittler fungieren, damit ihre Teams ihr volles Potenzial entfalten und in kürzester Zeit einen Mehrwert für die Organisation schaffen können.

Aus diesem Grund, abgesehen von den zuvor erwähnten Aufgaben von Anweisung und Kontrolle, wird die agile Führung durch eine Reihe von Funktionen nachhaltig, die es allen Teammitgliedern ermöglichen, sich auf ihre Projekte, Initiativen, Aufgaben usw zu fokussieren.

Eine Führungskraft jenseits des agilen Teams

Ob Scrum Master, PMO-Manager, Product Owner… Agile Führungskräfte müssen sowohl für ihre Teammitglieder als auch für die gesamte Organisation als Inspiration dienen und als Referenz für Veränderungen und agile Praktiken fungieren.

Es macht keinen Sinn, ein agiles Team zu führen, wenn beispielsweise der Scrum Master ungern mit anderen Teams kooperiert oder die berufliche Entwicklung und das Lernen seiner Mitarbeiter behindert. Agile Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie diese guten Praktiken fördern. Nicht mit Worten, sondern mit Taten und damit als Vorbild, auf dessen Weg andere folgen.

Kontinuierliches Lernen als Schlüssel zu mehr Agilität

Agile Teams müssen oft in komplexen Projekten arbeiten, die neuer Fähigkeiten erfordern, über die nicht alle Teammitglieder verfügen. In der agilen Methodik selbst gibt es Veranstaltungen, wie die Retrospektive am Ende eines jeden Sprints, bei denen der Scrum Master oder andere Teammitglieder nach Analyse der Fortschritte in diesem Sprint Wissensdefizite zur Durchführung bestimmter Aufgaben erkennen und als Wissenstransfer vermitteln können.

Lassen solchen Situationen die Notwendigkeit erkennen eine oder mehrere Personen in einem bestimmten Bereich zu schulen, sollten agile Führungskräfte dies als Chance zur Verbesserung des Teams sehen.

Sie entwickelt damit verschiedene Fähigkeiten im Team, die am Ende einen unterschiedlichen Wert für die Organisation darstellen. Es ist die Möglichkeit zur Steigerung der Effizienz bei der Wertschöpfung für das Unternehmen.

Falsch ist dies als Hindernis für die Durchführung bestimmter Aufgaben und Projekte zu betrachten. Anstatt ihre Teammitglieder zu hindern sich Wissen anzueignen, aus Angst, diese könnten die Organisation verlassen, sollte eine agile Führung die kontinuierliche Weiterbildung in ihren Teams fördern.

Motivierte Teams und Menschen.

Agiles Führen verlangt nicht jeden in der Organisation zu motivieren. Die Herausforderung für agile Führungskräfte besteht auch nicht darin, die individuellen Interessen jedes einzelnen Mitarbeiter zu bedienen, sondern diejenigen Faktoren zu eliminieren, die ein demotivierendes Element für Menschen sein können, wie zum Beispiel:

• Fehlende Schulungspläne für die Mitarbeiter.
• Blockaden für eine berufliche Laufbahn im Unternehmen.
• Nicht in der Lage zu sein, an der Entscheidungsfindung im Team teilzunehmen.
• Mangelnde Eigenständigkeit eigene Aufgaben ausführen zu können.
• Usw.

Hindernisse und Engpässe beseitigen

Im Projektmanagement oder in der Produkt- oder Serviceentwicklung können die verschiedenen Teams auf Hindernisse stoßen, die ein Vorankommen verhindern, oder auf Engpässe, welche die Umsetzung von Aufgaben verzögern.

Agile Führungskräfte müssen hier als Moderatoren agieren. Das heißt, wenn die Mitglieder eines agilen Teams bei der Entwicklung eines Projekts, Produkts usw. auf Hindernisse stoßen, ist es die Aufgabe des Scrum Masters, die Kontrolle zu übernehmen und alles in seiner Macht Stehende zu tun, um dem Team ein ungestörtes Arbeiten zu ermöglichen.

Dezentralisierung der Entscheidungsfindung

Anders als in traditionelleren Unternehmen, in denen Manager bei allen Entscheidungen ihrer Geschäftseinheit das letzte Wort haben, stärkt agiles Führen die Delegation von Entscheidungen an andere versierte Personen innerhalb der Organisation. Für eine agile Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen bedeuten hierarchische Entscheidungen oftmals nur Engpässe und verzögerte Liefertermine.

Die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung macht die Arbeitswege agiler Teams effizienter. Dies bedeutet nicht, dass alle Entscheidungen einfach delegiert werden können. Bestimmte Entscheidungen strategischer Natur für das Team oder die Organisation können nicht dezentralisiert werden. Bestimmte Entscheidungen können aber an Personen delegiert werden, die aufgrund ihrer Rolle oder Erfahrung dafür qualifiziert sind.