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10 diferencias entre la Gestión de Proyectos y la Gestión de Portfolios

En el ámbito de la ejecución de proyectos y la estrategia empresarial, conocer las diferencias entre la Gestión de Proyectos y la Gestión del Portfolio de Proyectos puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Y es que no estamos ante un mero ejercicio semántico, sino un factor clave para el éxito en la ejecución de proyectos y la toma de decisiones estratégicas.

¿Cuál es el enfoque de tu organización respecto a la Gestión de Proyectos? ¿Te limitas a supervisar proyectos de manera individual? ¿O tienes que gestionar de manera estratégica un volumen considerable de iniciativas? Si tu organización es lo suficientemente grande para tener que gestionar varias carteras de proyectos, la forma de gestionarlos no será la misma que sí solo tenéis que trabajar con un puñado de proyectos al año.

Por ello, en este artículo te mostramos las 10 diferencias principales entre la Gestión de Proyectos y la Gestión de Portfolios, para que así veas como cada uno de estos elementos influye de manera decisiva en la ejecución de proyectos y en la alineación con la estrategia global del negocio.

Gestión de Portfolios vs Gestión de Proyectos: ¿cuál es la diferencia?

Pero antes de entrar en profundidad en las diferencias entre ambos enfoques, vamos primero a definir brevemente qué es la Gestión de Proyectos y la Gestión del Portfolio de Proyectos. Y es que en la definición de ambos conceptos ya empezarás a constatar las primeras diferencias entre los mismos. ¡Vamos allá!

¿Qué la Gestión del Portfolio de Proyectos?

Tal y como indica el Project Management Institute (PMI), la Gestión del Portfolio de Proyectos implica “la gestión centralizada de una o más carteras de proyectos para alcanzar los objetivos estratégicos”.

Por tanto, y a diferencia de la Gestión de Proyectos, no se trata solo de supervisar los proyectos para que se completen con éxito. Consiste en seleccionar y priorizar los proyectos adecuados para maximizar el valor y alcanzar los objetivos estratégicos. Esto supone evaluar la salud y el rendimiento de cada proyecto en el contexto de la misión y visión globales de la organización.

Definición de Gestión de Proyectos

Por su parte, la Gestión de Proyectos se centra más en la ejecución y en los detalles de cada proyecto. Implica la planificación, ejecución y gestión de los proyectos para que cumplan los objetivos establecidos ajustándose a limitaciones como el tiempo, los recursos o el alcance del proyecto.

La siguiente cita de Peter Drucker, un renombrado consultor de gestión austriaco, estadounidense, explica a la perfección la principal diferencia, a simple vista, entre Gestión de Proyectos y Gestión del Portfolio de Proyectos:

Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las acciones correctas

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La Gestión de Proyectos se encarga de que se hagan las cosas bien, es decir, asegurarse de planificar y ejecutar meticulosamente las tareas para cumplir los objetivos de los proyectos. En cambio, la Gestión del Portfolio de Proyectos tiene como fin elegir correctamente aquellas iniciativas que más valor vayan a contribuir para los objetivos del negocio.

10 diferencias entre la Gestión de Proyectos y la Gestión de Portfolios

Una vez que ya tienes claro qué son la Gestión de Proyectos y la Gestión del Portfolio de Proyectos, veamos ahora las 10 diferencias clave entre ambos enfoques.

1. Alcance

La gestión de proyectos está inherentemente centrada en los proyectos, en guiarlos con éxito desde su inicio hasta su finalización superando los obstáculos y complejidades que surjan durante el camino. El alcance de los proyectos se define de manera estricta para cumplir los objetivos específicos, los plazos y los recursos asignados a cada uno de ellos.

Sin embargo, el alcance de la Gestión del Portfolio de Proyectos es mucho más amplio, ya que abarca la totalidad de las carteras de proyectos de una organización. El objetivo principal del PPM es seleccionar y gestionar los proyectos adecuados para garantizar que se ajustan colectivamente a los objetivos estratégicos y la visión a largo plazo de la organización.

2. Plazos

La gestión de proyectos se rige conforme a unos plazos definidos. Cada proyecto debe tener una duración determinada, con una fecha clara de inicio y finalización dictada por el alcance y los objetivos del mismo. Una eficiente gestión del tiempo juega aquí un papel fundamental, ya que ayudará que se cumplan los plazos y los hitos de los proyectos, garantizando así que éstos progresen de acuerdo con el calendario establecido.

La gestión PPM, en cambio, tiene un marco temporal mucho más amplio. Implica una planificación a largo plazo, evaluando cómo encajan los proyectos en la estrategia global de la organización a lo largo de periodos más amplios. La prioridad no es únicamente completar los proyectos a tiempo, sino también garantizar que las carteras de proyectos en su conjunto evolucionen dinámicamente para satisfacer las necesidades cambiantes de la empresa.

La gestión de carteras de proyectos implica una planificación a largo plazo

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3. Objetivos

El objetivo principal de la gestión de proyectos es llevar a buen término un proyecto específico dentro de unos límites y criterios predeterminados. En resumen, la gestión de proyectos tiene como fin:

Alcanzar los objetivos del proyecto.
Cumplir las normas de calidad.
Ajustarse al presupuesto.
Completar las tareas a tiempo.

Sin embargo, el objetivo de la Gestión del Portfolio de Proyectos es más estratégico y global, ya que pretende maximizar el valor y los beneficios derivados de todas las carteras de proyectos de una organización. Para conseguirlo, los proyectos y los recursos deben estar alineados con los objetivos a largo plazo de la organización, y garantizar así que su rendimiento colectivo contribuye al éxito y crecimiento general del negocio.

4. Toma de decisiones

La toma de decisiones en la Gestión de Proyectos está centrada en el aquí y ahora. Gira en torno a las necesidades inmediatas de cada proyecto, y los gestores de proyectos y las PMO toman decisiones para garantizar que se completan las tareas, se resuelvan los problemas y los proyectos sigan su curso. Estas decisiones son normalmente de carácter reactivo para responder a la evolución de las necesidades y los retos en el ámbito del proyecto.

En el ámbito del PPM, en cambio, la toma de decisiones es proactiva, estratégica y con visión de futuro, e implica:

Seleccionar el conjunto adecuado de proyectos.
Priorizar las iniciativas en función de su alineación con los objetivos estratégicos.
Optimizar la asignación de recursos para obtener el máximo impacto.

5. Gestión de Recursos

La Gestión de Recursos en la Gestión de Proyectos se centra en las necesidades específicas de cada proyecto. Los gestores de proyectos asignan recursos a las tareas, asegurándose de que se dispone de las competencias adecuadas en el momento oportuno para cumplir con los plazos y los resultados del proyecto.

La Gestión del Portfolio de Proyectos adopta una visión más holística de la Gestión de Recursos. Implica optimizar la asignación de recursos en todas las carteras, equilibrar la capacidad de la organización con la demanda entrante, evitar cuellos de botella y garantizar que los recursos se destinen a los proyectos que mejor se ajusten a los objetivos estratégicos.

6. Gestión de Riesgos

En la gestión de proyectos, la gestión de riesgos se centra en identificar, evaluar y mitigar los riesgos específicos de cada proyecto. Los gestores de proyectos, a este respecto, se encargan de:

Analizar las amenazas potenciales para el éxito del proyecto.
Desarrollar planes de mitigación.
Supervisar los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos para que cualquier desviación se aborde con prontitud.

En PPM, en cambio, la gestión de riesgos tiene un alcance mucho mayor. Conlleva evaluar los riesgos de toda la cartera, y determinar desde un punto de vista estratégico cómo los riesgos de un proyecto pueden afectar a los objetivos generales de la organización. Al final, se trata de establecer unas carteras de proyectos resistentes al riesgo diversificando los factores de riesgo y tomando decisiones informadas sobre la tolerancia de la organización a esos riesgos.

7. Métricas y KPIs

Las métricas y KPIs a nivel de proyecto suelen centrarse en parámetros de los proyectos como la finalización de las tareas, el cumplimiento de los plazos y la gestión del presupuesto. Son métricas que normalmente se usan para evaluar el rendimiento de los proyectos y realizar ajustes en tiempo real para garantizar su éxito.

En cambio, cuando se gestionan uno o varios portfolios de proyectos, los indicadores a analizar deben estar orientados a medir el rendimiento global de todas las carteras. Son métricas que deben proporcionarte una visión global de cómo las carteras de proyectos contribuyen al éxito de la organización. Por ejemplo:

La satisfacción del cliente (CSAT).
El ROI.
La alineación con los objetivos estratégicos.

8. Informes

En la gestión de proyectos, los informes tienen como cometido principal informar sobre el estado de los proyectos, los hitos alcanzados, e informar de problemas e incidencias que sean de interés. Deben ser detallados, y visualmente atractivos para así facilitar la toma de decisiones dentro del equipo del proyecto.

En cambio, los informes a nivel de portfolio deben ser más estratégicos y centrarse en proporcionar a los stakeholders una visión general del rendimiento de las carteras de proyectos en su conjunto. Estos informes pueden incluir información sobre la asignación de recursos, la exposición a riesgos, y el impacto global de cada cartera en los objetivos de la organización.

9. Nivel de implicación de los stakeholders

A nivel de portfolio de proyectos, el espectro de stakeholders que, de una u otra forma, participan en la toma de decisiones, es muy amplio. Ejecutivos, responsables de TI, jefes de departamento, gestores de la estrategia, gestores de la PMO y otros líderes de la organización deben estar involucrados en la toma de decisiones para así garantizar que las carteras de proyectos están alineadas con los objetivos generales y la visión de la organización.

En cambio, a nivel de proyecto, la participación de los stakeholders se limita únicamente a aspectos relacionados con un proyecto específico. Los gestores de proyectos deben involucrar a las partes interesadas para recopilar requisitos, comunicar los avances del proyecto y abordar sus preocupaciones. El objetivo, al fin y al cabo, es garantizar que el proyecto cumpla las expectativas de quienes se ven directamente afectados por sus resultados.

10. Software y herramientas

Por último, las herramientas que se deben utilizar para una eficiente gestión de proyectos y portfolios varían de un caso a otro.

En el caso de las herramientas de Gestión de Proyectos, éstas están diseñadas para facilitar la planificación, ejecución y monitorización de proyectos individuales. Incluyen funcionalidades como Gestión de tareas, herramientas de colaboración y diagramas de Gantt para ayudar a los Gestores de Proyecto a hacer seguimiento de los detalles específicos de cada proyecto. Jira es el mejor ejemplo de herramienta de Gestión de Proyectos en el mercado.

Un software PPM, en cambio, es mucho más completo, ya que incluyen una serie de funcionalidades para poder gestionar, desde una sola interfaz, todos los procesos de gestión y gobernanza de una organización. Así, es normal encontrar en una herramienta PPM funcionalidades para la Gestión de Recursos, la Planificación Estratégica, la Gestión de la Demanda o la Gestión Financiera de las carteras de proyectos.

Triskell Software es el mejor exponente de solución PPM que incluye funcionalidades de planificación estratégica, y que se adapta tanto a metodologías de gestión Agile, Waterfall o híbrido.

Conclusión

En el ámbito de la gestión de proyectos, la sinergia de la Gestión de Proyectos (PM) y la Gestión de Carteras de Proyectos (PPM) resulta crucial. La PM destaca en el éxito de proyectos individuales, mientras que la PPM alinea estratégicamente múltiples carteras con objetivos a largo plazo.

Para las medianas y grandes empresas, Triskell Software destaca como aliado, ofreciendo una suite a medida para optimizar los recursos, evaluar y gestionar los riesgos y lograr una alineación eficiente con los objetivos empresariales globales. Con esta sinergia, las organizaciones no sólo pueden sortear la complejidad, sino prosperar con una visión estratégica.

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