La priorisation des projets en 2025 : meilleurs critères et techniques pour prioriser efficacement vos projets
La plupart des organisations reçoivent un volume de demandes si élevé qu’il finit par les surcharger. Projets de transformation digitale, demandes urgentes des clients, tâches internes « pour hier »… Vos équipes se retrouvent souvent à jongler avec plus d’initiatives qu’elles ne peuvent en gérer.
Sans processus clair pour déterminer quels projets méritent vraiment votre attention, le chaos prend le dessus. Les délais ne sont plus tenus, les budgets échappent à votre contrôle, vos équipes souffrent d’épuisement professionnel. Pendant ce temps, vos dirigeants se demandent pourquoi aucune initiative stratégique ne semble avancer. C’est là que la priorisation des projets entre en jeu.
Dans cet article, vous découvrirez les principaux critères, techniques et outils nécessaires au PMO pour prioriser les projets de votre entreprise. Pour réussir, vous ne pouvez pas écouter les personnes les plus insistantes ou le département au budget le plus important. Vous devez prendre des décisions intelligentes, guidées par les données et alignées sur votre stratégie globale.
Qu’est-ce que la priorisation des projets ?
La priorisation des projets désigne un processus structuré d’évaluation, de classement et de sélection. Elle prend en compte la valeur, l’urgence et la faisabilité de chaque projet ainsi que son alignement sur votre stratégie globale. Car pour faire les bons choix, il ne suffit pas d’attribuer à chaque projet un score entre 1 et 10 !
La priorisation des projets constitue le socle d’une gestion de portefeuilles de projets (PPM) efficace. Elle permet à votre organisation de :
- combler l’écart entre la stratégie et l’exécution,
- veiller à ce que vos équipes travaillent sur les projets pertinents au moment opportun et pour les bonnes raisons.
Une priorisation adéquate fait économiser aux entreprises des millions d’euros et des milliers d’heures de travail. Véritable colonne vertébrale de votre prise de décision, elle maintient l’attention de vos dirigeants sur les projets vraiment stratégiques.
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Avantages de la priorisation des projets
Un processus mature de priorisation des projets peut complètement transformer la création de valeur au sein de votre organisation. Voici ce qu’il peut vous apporter.
- Meilleur retour sur investissement (ROI). Investissez dans les initiatives qui promettent le rendement financier et stratégique le plus élevé. Vous éliminerez ainsi les projets à faible impact qui épuisent vos ressources sans créer de valeur. Vous pourrez alors concentrer votre force de frappe sur les projets pertinents.
- Livraison de projet plus performante. Hiérarchisez les projets selon leur faisabilité et leur alignement stratégique. Vous augmenterez ainsi vos chances de respecter les délais et les budgets et de produire les résultats attendus.
- Gouvernance de portefeuille plus efficace. Oubliez les approbations aléatoires et les priorisations improvisées dans des présentations PowerPoint. Une priorisation efficace des projets apporte cohérence et transparence, offre un cadre clair à vos décisionnaires et aligne vos départements. Elle facilite par ailleurs la gestion des conflits relatifs aux ressources et l’identification proactive des risques.
- Plus forte adhésion des parties prenantes. Adoptez une priorisation collaborative qui repose sur des critères clairs et validés. Vous renforcerez ainsi la confiance des parties prenantes envers les résultats et alignerez vos équipes autour d’objectifs communs. De plus, vous réduirez les tensions internes et éliminerez les projets « fantômes » motivés par des intérêts personnels.
- Performances accrues des équipes. Misez sur la priorisation des projets pour apporter de la clarté à vos équipes. Lorsqu’elles savent clairement sur quelles tâches concentrer leurs efforts et comment créer de la valeur, leurs performances s’améliorent.
Qu’arrive-t-il en l’absence de processus de priorisation des projets ?
Si votre entreprise ne dispose d’aucun processus structuré de priorisation des projets, elle navigue à l’aveugle. C’est une source d’inefficacité opérationnelle, mais surtout un problème plus profond.
Sans cette structure, les projets s’accumulent tandis que la visibilité s’évapore. Les tâches confiées à vos équipes contribuent peu (voire pas) à la croissance à long terme de votre société.
Examinons le chaos qui se déchaîne lorsque la priorisation des projets est inexistante ou laisse à désirer.
1. Trop de projets tout simplement
Sans cadre de priorisation des projets, la réponse par défaut à toute nouvelle idée ou demande est un « oui » retentissant. Ainsi, vous vous retrouvez rapidement à gérer des douzaines d’initiatives qui se disputent les mêmes ressources limitées.
Vos équipes gèrent cette charge de travail de leur mieux jusqu’à ce que les problèmes commencent. Délais non tenus, baisse de qualité des livrables, équipes désespérées qui souffrent d’épuisement professionnel…
Le plus curieux, dans tout ça ? La moitié de ces demandes de projet ne devraient jamais dépasser le stade de l’idée. C’est d’ailleurs une situation assez courante dans les moyennes et grandes organisations. D’où l’importance d’un cadre de priorisation pour l’éviter !
2. La « politique » prend le pas sur la stratégie
En l’absence de prise de décision structurée, les discutions de bureau et les conversations de couloir dictent parfois les priorités. Les projets soutenus par la personne la mieux payée ou par les parties prenantes les plus insistantes reçoivent le feu vert. Et ce, même lorsqu’ils ne présentent aucune valeur stratégique.
L’importance de l’avis des dirigeants et des parties prenantes ne fait aucun doute. Mais il y a une différence entre les écouter et les laisser décider de l’orientation stratégique de vos portefeuilles. Lorsque la priorisation des projets dépend de la personne la plus insistante ou influente, chaque département finit par défendre ses propres intérêts.
Sans modèle d’évaluation structuré, impossible de comparer les initiatives en toute objectivité. Les tensions entre vos équipes sont constantes et l’alignement entre vos départements relève de l’utopie.
3. Omniprésence des « priorités absolues »
Lorsque vous ne définissez aucun processus de priorisation, tous les projets deviennent urgents et prioritaires. Autrement dit, vos équipes travaillent dans un état d’urgence permanente.
Le résultat ? La planification et la gestion de projet deviennent réactives. Votre entreprise ne parvient plus à gérer les dépendances, à ordonner les tâches et à prendre des engagements réalistes.
4. Priorités stratégiques ignorées
Que se passe-t-il lorsque les initiatives ne sont pas clairement reliées aux objectifs stratégiques ? Votre portefeuille de projets devient un amalgame chaotique de tâches et d’idées disparates. Les objectifs globaux ne progressent plus. Vos équipes consacrent leur temps aux projets les plus visibles ou les plus soutenus.
Ce désalignement stratégique constitue un danger, car il indique que vos ressources sont allouées au hasard. Par ailleurs, la direction n’a aucun moyen de savoir si votre société avance.
5. Allocation inefficace des ressources
Peu importe que vous affectiez les meilleurs talents et un budget considérable à un projet. Si vous ne l’avez pas priorisé correctement, il est voué à l’échec.
En l’absence de priorisation des projets, vos ressources se retrouvent diluées entre toutes vos initiatives. Les projets vraiment importants finissent par s’essouffler par manque de financement, d’attention ou de capacité. Vous investissez de nombreuses ressources, mais créez peu de valeur.
6. Désaccord quant aux critères de priorisation
Chaque département a ses propres priorités et sa propre manière de définir ce qui compte. L’un priorise les projets selon leur revenu potentiel, le second selon leur urgence pour les clients, le troisième suit son instinct…
Sans critères harmonisés, impossible de parvenir à un consensus quant aux projets à prioriser. Le résultat : de la confusion, de la méfiance envers ce processus et un désalignement à tous les niveaux de votre organisation.
7. Manque de visibilité
Lorsqu’il n’existe aucun critère de priorisation, certains départements lancent des initiatives dans leur coin. On parle alors de projets nés « dans l’ombre ». Le résultat ? Vous perdez le fil du nombre de projets dans votre pipeline ou de l’allocation des ressources.
Dans un tel contexte, vous ne disposez d’aucun système centralisé de réception et de suivi des projets. Impossible, alors, de gérer la demande ou de planifier la capacité. De plus, vous ignorez si vos équipes travaillent sur les projets qui créent réellement de la valeur. Un vrai cauchemar !
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5 méthodes obsolètes de priorisation des projets à éviter
Tous les problèmes évoqués jusqu’ici conduisent aux mêmes résultats. Vos portefeuilles de projets et de produits échappent à votre contrôle et peu d’initiatives tiennent leurs promesses. Cela s’explique notamment par l’emploi de méthodes obsolètes de priorisation des projets qui ébranlent votre objectivité.
Si vous utilisez encore une ou plusieurs des techniques suivantes, il serait temps de revoir sérieusement votre processus de priorisation.
1. Le ROI : un indicateur essentiel… à compléter par d’autres dimensions
Le retour sur investissement (ROI) compte parmi les critères les plus utilisés dans la priorisation des projets. Cela n’a rien de surprenant : quelle entreprise ne souhaite pas maximiser son rendement financier ?
Mais le ROI est un indicateur unidimensionnel qui projette vos gains potentiels par rapport à vos investissements. Utilisé seul, il ne vous dit rien sur les autres facteurs essentiels de priorisation des projets, pourtant nombreux. Valeur stratégique, risques, dépendances, urgence, expérience de vos clients, réputation de votre marque…
Le ROI ignore par ailleurs la valeur temporelle de l’argent, ainsi que la complexité et les risques. Pour illustrer cet inconvénient, imaginons deux projets. D’abord, une initiative de moindre ampleur et à faible risque. Ensuite, un projet de transformation à grande échelle qui présente des avantages à long terme. Même avec un excellent ROI, l’impact global de la première sera minime face au second.
En résumé, le ROI a sa place dans la priorisation, mais ne devrait constituer qu’un critère parmi d’autres.
« Un ROI bien calculé reste un indicateur précieux, à condition qu’il soit intégré dans un cadre de décision global et pluridimensionnel. »
2. Loi du plus fort
Vous ne pouvez pas donner le feu vert à un projet simplement parce qu’un cadre supérieur l’exige. Ni parce qu’une partie prenante insiste pour cela lors de chaque réunion. Ce n’est pas une stratégie de priorisation, mais une affaire de politique.
Cette approche se traduit par des portefeuilles remplis de projets chouchous à la valeur très limitée (voire inexistante). Elle favorise une culture dans laquelle l’influence l’emporte sur les renseignements exploitables et les données. Au final, la valeur métier devient secondaire et la réussite des projets dépend davantage des personnes connues que des problèmes résolus.
3. Décision unilatérale du PDG ou du DSI
Dans la même veine, lorsque la priorisation des projets dépend uniquement d’un membre de la direction, les goulots d’étranglement sont légion. Les projets avancent ou sont abandonnés selon le bon vouloir ou la disponibilité de ce dirigeant. Mais ce décideur est souvent déconnecté de la réalité opérationnelle.
Cette approche descendante de la priorisation des projets présente d’autres inconvénients.
- Elle ne tient pas compte de l’avis des équipes sur le terrain.
- Elle réprime l’innovation à la racine.
- Elle accable la haute direction, qui devrait définir l’orientation stratégique au lieu de microgérer le pipeline de projets.
4. Excel : un bon point de départ qui atteint vite ses limites
Les feuilles de calcul, et notamment Excel, sont encore largement utilisées pour gérer et prioriser les projets.
Pratiques, familières, rapides à mettre en œuvre : elles représentent souvent un bon point de départ pour structurer les premiers arbitrages.
Mais à mesure que votre organisation prend de l’ampleur, les limites apparaissent rapidement :
Risque d’erreur humaine (formules, saisies manuelles),
Gouvernance difficile (versions multiples, accès partagés aléatoires),
Manque de transparence et de traçabilité sur les critères et pondérations,
Difficulté à gérer des portefeuilles complexes ou collaboratifs.
Surtout, Excel ne permet pas de passer à l’échelle : lorsqu’il faut gérer des dizaines ou des centaines d’initiatives, des dépendances croisées, ou simuler des scénarios, il devient un maillon faible.
En résumé : les feuilles Excel rendent service pour démarrer, mais elles ne peuvent pas remplacer un cadre structuré et collaboratif de gouvernance.
5. Allocation budgétaire par département
L’allocation budgétaire par département répond à une logique compréhensible : donner à chaque entité la maîtrise de ses ressources et de ses priorités.
Mais en l’absence de cadre de priorisation global, cette méthode tend à créer des silos : chaque département finance des initiatives locales, pas toujours alignées entre elles ni avec les objectifs stratégiques globaux.
Les projets transversaux — ceux qui pourraient vraiment transformer votre organisation — peinent alors à émerger ou à obtenir un financement suffisant.
Sans critères communs, il devient difficile de comparer objectivement la valeur des projets entre départements.
Sans critères de priorisation communs, vous n’avez par ailleurs aucun moyen de comparer objectivement la valeur de chaque projets entre département.
Résultat : vous risquez de surfinancer des initiatives à faible impact, tout en sous-estimant des projets stratégiques à forte valeur.
Alors, quelles sont les meilleures techniques de priorisation des projets ?
Nous avons passé en revue tous les modèles obsolètes de priorisation des projets. À présent, intéressons-nous aux techniques qui fonctionnent vraiment.
Lorsqu’elles sont appliquées correctement, les méthodes suivantes apportent structure et transparence à la priorisation des projets. Elles contribuent ainsi à garantir que vos équipes travaillent sur les tâches qui comptent vraiment.
1. Modèle de scoring
Commençons par l’un des outils les plus versatiles et structurés pour faciliter la priorisation des projets. Un modèle de scoring permet d’évaluer vos projets par rapport à un ensemble de critères pondérés. Alignement stratégique, retour sur investissement (ROI), demande en ressources, risques du projet, impact sur les clients, conformité réglementaire…
Chaque projet reçoit un score pour chacun des critères retenus. Le score total pondéré permet ensuite une comparaison équitable entre toutes vos initiatives.
Avantages du modèle de scoring :
- Personnalisation. Vous pouvez adapter les critères et leur poids selon les objectifs stratégiques globaux.
- Transparence. Tout le monde comprend comment et pourquoi vous priorisez tel ou tel projet.
- Collaboration. Les parties prenantes peuvent contribuer à l’élaboration du cadre d’évaluation, ce qui renforce leur implication et leur alignement.
2. Méthode MoSCoW
La méthode de priorisation MoSCoW classe les projets ou les exigences selon quatre catégories.
- M pour « Must-have » désignent les éléments essentiels sans lesquels le projet échouerait.
- S pour « Should-have » sont importants, mais pas essentiels à la réussite du projet.
- C pour « Could-have » sont facultatifs et ne seront inclus que si le temps et les ressources le permettent.
- W pour « Won’t-have » sont explicitement exclus du périmètre actuel, mais pourraient faire l’objet d’un projet ultérieur.
La méthode MoSCoW est idéale pour gérer le périmètre d’un projet, surtout dans les environnements agiles. Elle contribue à prévenir la fameuse dérive des objectifs.
Attention : ne désignez pas tous vos projets comme des « Must-have » ! Pour tirer le meilleur parti de cette technique, définissez clairement chaque catégorie et fixez des limites. Par exemple, vous pourriez limiter la catégorie des « Must-have » à un maximum de 50 % des projets.
3. Méthode RICE
Initialement conçu pour la gestion de produit, la méthode RICE connaît une utilisation croissante dans les environnements de projets. Ce cadre de priorisation aide vos équipes à évaluer leurs projets selon quatre dimensions.
- R pour « Reach » : la portée renseigne sur le nombre d’utilisateurs ou de clients concernés.
- I pour « Impact »: l’impact évalue l’importance des répercussions du projet.
- C pour « Confidence » : la confiance reflète votre niveau de certitude à l’égard des estimations.
- E pour « Effort » : l’effort correspond au temps et au nombre de ressources nécessaires.
La méthode RICE est particulièrement utile lorsque vous avez une longue liste d’idées en concurrence et une capacité limitée. Toutefois, pour les projets de grande ampleur, ce cadre peut nécessiter des ajustements et une réévaluation périodique.
4. Matrice des priorités
Une matrice des priorités se présente sous la forme d’une grille de deux colonnes sur deux lignes. Elle permet de situer rapidement les projets selon deux dimensions clés. Il en existe plusieurs, comme la matrice valeur/effort et celle d’Eisenhower. Ainsi :
- La matrice valeur/effort fait apparaître les ajustements rapides et très rentables ainsi que les initiatives à faible retour sur investissement.
- La matrice urgence/importance d’Eisenhower permet de distinguer les distractions des efforts réellement stratégiques.
Ces matrices conviennent parfaitement à un premier tri des projets, mais pas à la prise de décision complexe. En effet, elles ne tiennent pas compte des éléments plus poussés. Dépendances entre les projets, facteurs de risque, exigences réglementaires…
5. Cartographie des user stories
La dernière technique de priorisation des projets que nous recommandons est la cartographie des user stories. Particulièrement utile dans les environnements agiles, cet outil vous aide à visualiser le parcours utilisateur. Il facilite ainsi l’organisation des fonctionnalités ou composants du projet selon le flux et la priorité.
Collaborative et visuelle, la cartographie des user stories met l’accent sur la création de valeur continue. Elle aide ainsi vos chefs de projet à :
- définir un produit minimum viable (MVP),
- ordonner les livrables et les mises en production,
- créer une vision partagée entre les équipes.
Comment prioriser vos projets : un cadre en 7 étapes
Maintenant que vous connaissez les méthodes de priorisation des projets, voyons comment les appliquer. Ce cadre en 7 étapes vous aidera à passer de la théorie à un processus pratique et reproductible.
1. Définir les critères de priorisation de votre organisation
Avant d’évaluer un projet, vous devez définir ce qui compte le plus pour votre entreprise. Il s’agit des critères qui orienteront la priorisation des projets. Voici les critères les plus courants.
- Alignement stratégique. Ce projet soutient-il vos objectifs et initiatives clés ?
- Retour sur investissement (ROI) attendu. Quel type de rendement (financier ou non) promet-il ?
- Niveau de risque. Quelle est la probabilité de réussite ou d’échec ?
- Urgence. Ce projet présente-t-il des contraintes temporelles (délais réglementaires, périodes propices, dépendances) ?
- Coût en ressources ou en efforts. Combien de temps, d’argent et de capital humain demandera-t-il ?
- Impact sur les clients. Améliorera-t-il la satisfaction, la rétention ou la loyauté des clients ?
- Différenciation. Ce projet aidera-t-il votre société à se démarquer de ses concurrents ?
- Impact environnemental et durabilité. Qu’en est-il de son alignement sur les principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ?
- Impact sur l’organisation. Ce projet améliorera-t-il les opérations ou la capacité d’adaptation de votre entreprise ?
- Faisabilité technologique. Votre société dispose-t-elle des technologies nécessaires ?
- Délai de création de valeur. Au bout de combien de temps ce projet commencera-t-il à générer des avantages concrets ?
- Soutien des parties prenantes. Bénéficie-t-il d’une forte adhésion des dirigeants et des départements clés ?
- Complexité de mise en œuvre. Présente-t-il des défis techniques ou implique-t-il une conduite du changement considérable ?
- Impact géographique. Combien de régions, filiales ou unités opérationnelles concerne-t-il ?
- Niveau d’innovation. Ce projet introduit-il une innovation ou une rupture avec les pratiques actuelles ?
- Potentiel de facilitation. Facilitera-t-il le lancement d’autres initiatives à forte valeur ?
Une fois vos critères sélectionnés, vous devez leur affecter un poids. Il s’agit de définir le niveau d’influence de chaque critère sur le score final. Pour ce faire, impliquez vos parties prenantes en amont. Vous garantirez leur adhésion ainsi que l’alignement stratégique entre les départements.
2. Évaluer les projets selon leur valeur métier
Dans un second temps, utilisez ces critères de priorisation pour filtrer vos projets. Cette étape implique d’évaluer la valeur que chaque initiative active ou proposée crée pour votre organisation. Les critères définis permettent de quantifier la valeur de chaque projet.
Voici d’autres techniques à employer en complément.
- Un cadre de planification stratégique permet de relier explicitement chaque projet aux objectifs plus vastes de votre entreprise, notamment les objectifs et résultats clés (OKR).
- Des entretiens avec les hauts dirigeants et les utilisateurs finaux permettent de recueillir des renseignements exploitables sur leurs besoins et priorités.
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3. Filtrer les projets selon leur urgence
La valeur métier indique ce qui compte. L’urgence indique à quel moment cela compte.
Par conséquent, vous devez évaluer non seulement l’importance de chaque projet, mais aussi son urgence. Vous pourrez alors distinguer les priorités stratégiques à forte valeur des besoins guidés par les délais. Par exemple, un projet lié à la fenêtre de lancement d’un produit.
Attention : ne mettez pas trop l’accent sur l’urgence ! Vous risqueriez d’adopter une prise de décision réactive et de vous retrouver à parer au plus pressé.
C’est pourquoi nous vous recommandons d’évaluer la valeur métier avant de tenir compte de l’urgence. Ainsi, vous ne vous contenterez pas de réagir à la pression. Vous ferez de l’urgence un outil d’ordonnancement, et non la force motrice de votre stratégie.
4. Cartographier les dépendances entre les projets
De nombreux PMO rencontrent des difficultés à cette étape, car les projets sont souvent liés les uns aux autres. Ainsi, une initiative à faible impact peut être nécessaire à l’accomplissement d’une initiative à fort impact. Il arrive également que plusieurs projets se disputent les mêmes ressources. Vous devez comprendre ces interdépendances non seulement pour prioriser vos projets, mais aussi pour gérer efficacement vos ressources.
Pour cartographier les dépendances, rien ne vaut une plateforme PPM comme Triskell. Plusieurs de ses fonctionnalités visuelles facilitent le suivi et la gestion des dépendances.
- Les diagrammes de Gantt vous permettent de visualiser les calendriers, les jalons et les dépendances entre tâches ou entre projets. Ils sont particulièrement utiles pour repérer les goulots d’étranglement, répercuter les retards et planifier le chemin critique.
- Les plans directeurs et les feuilles de route font apparaître les liens entre projets au fil du temps. Ils vous renseignent aussi sur l’alignement des projets sur les objectifs stratégiques. Ainsi, vous pouvez relier vos initiatives aux OKR ou aux objectifs globaux, synchroniser les livrables clés entre plusieurs projets et identifier les dépendances stratégiques à long terme.
- Les tableaux Kanban, plus couramment utilisés par les équipes agiles, servent à visualiser les blocages. Ils facilitent l’identification des dépendances au niveau des tâches dans toutes vos équipes. Enfin, ils promeuvent un suivi collaboratif des projets en temps réel.
5. Estimer le périmètre, le calendrier et le coût total de chaque projet
À ce stade, vous avez évalué la valeur, l’urgence et les dépendances de chaque projet. Vous devriez donc y voir beaucoup plus clair dans votre liste de candidats. Il est temps de passer aux estimations chiffrées.
- Périmètre. Qu’est-ce qui est inclus ? Qu’est-ce qui est exclu ? Qu’est-ce qui reviendrait à aller trop loin ?
- Calendrier. Quand ce projet pourra-t-il commencer, de façon réaliste ? Combien de temps prendra-t-il ?
- Coût. Quel est le budget nécessaire si l’on inclut le personnel, les outils, l’infrastructure et les vendeurs ?
Il s’agit d’une étape essentielle pour déterminer la faisabilité d’un projet. En effet, il arrive qu’un projet vous semble précieux et urgent… Jusqu’à ce que vous réalisiez qu’il prendra plusieurs années et consommera la moitié de votre budget annuel. À ce moment-là, vous risquez de changer d’avis.
Voici trois techniques pour limiter les surprises et renforcer l’exactitude de vos estimations.
- L’estimation analogique s’appuie sur des données historiques issues de projets similaires.
- L’estimation à trois points repose sur une estimation optimiste, une estimation pessimiste et l’estimation la plus probable.
- L’estimation ascendante consiste à décomposer le projet en lots de travaux.
6. Comparer votre budget aux coûts du projet
Parallèlement, vous devez évaluer la faisabilité financière des meilleurs candidats de votre liste. Cela implique de comparer les coûts estimés au budget disponible.
C’est à cette étape que vous définissez votre enveloppe d’investissement pour les mois ou années à venir. Voici quelques bonnes pratiques pour vous guider à travers ce processus.
- Définissez des seuils de financement pour décider quels projets approuver ou reporter.
- Identifiez les projets à forte valeur qui devront probablement attendre le prochain cycle budgétaire.
- Effectuez des simulations basées sur des scénarios à l’aide d’un outil PPM comme Triskell. Vous pourrez ainsi visualiser l’impact de vos décisions de priorisation des projets sur le financement de vos portefeuilles.
7. Analyser la capacité à faire de votre équipe
Lorsque vous avez affecté des budgets aux projets approuvés, n’oubliez pas la contrainte la plus importante : vos ressources humaines. Vous devez déterminer de façon réaliste si le personnel disponible peut assurer la livraison des projets priorisés.
Disposerez-vous des personnes qualifiées, dotées des compétences adéquates, au moment opportun ? Dans le cas contraire, vous exposerez vos équipes au risque d’épuisement professionnel. Sans compter le risque de retard ou d’échec du projet.
Avec une plateforme PPM comme Triskell, vous pouvez :
- visualiser en temps réel qui est disponible et à quel moment,
- anticiper la demande en ressources selon le périmètre estimé,
- identifier les goulots d’étranglement ou les lacunes en termes de compétences dans toutes vos équipes,
- ajuster vos portefeuilles ou vos calendriers selon la capacité réelle de votre organisation, et non selon une planification optimiste.
GESTION DES RESSOURCES
Priorisez les projets en pensant à vos équipes
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Prioriser vos projets, programmes et portefeuilles avec Triskell
La priorisation des projets requiert un soin particulier. Surtout en présence de douzaines ou de centaines d’initiatives à travers diverses équipes et différents départements.
Le logiciel Triskell se définit comme une plateforme PPM conçue pour les moyennes et grandes sociétés. Il permet de planifier votre stratégie et de gérer vos portefeuilles de projets et produits depuis une même interface. Voici comment Triskell apporte clarté, structure et contrôle à votre processus de priorisation des projets.
Une seule solution PPM pour aligner la stratégie et l’exécution
Avec Triskell, définissez vos objectifs stratégiques et diffusez-les dans l’ensemble des portefeuilles de votre organisation. Utilisez les Balanced scorecards pour évaluer et classer chaque initiative selon les critères les plus importants pour vous. Retour sur investissement (ROI), impact sur les clients, risques, niveau d’innovation…
Modélisation et simulation de scénario
Que feriez-vous en cas de coupe budgétaire de 20 % ? Et si vous deviez repousser de trois mois un projet clé ? Les outils de planification de scénario de Triskell simulent ces types de perturbations (et bien d’autres) en quelques secondes. Et ce, sans déranger votre plan opérationnel en cours.
Lien entre la capacité en ressources et la demande en temps réel
Triskell relie vos décisions de priorisation et la disponibilité de vos ressources en temps réel. Ce lien vous offre de nombreuses possibilités, dont voici un aperçu.
- Anticipez les besoins en ressources selon les compétences, les équipes ou la localisation.
- Identifiez les problèmes de surallocation de la charge de travail avant qu’ils ne provoquent des goulots d’étranglement.
- Allouez des ressources de façon dynamique à tous vos projets et portefeuilles.
Visibilité complète sur vos projets et ressources
Sur une plateforme unique et centralisée, bénéficiez d’une visibilité complète sur :
- les projets actuellement dans le pipeline,
- les projets approuvés,
- l’alignement de chaque projet sur vos objectifs stratégiques,
- la santé globale de votre budget,
- l’allocation des ressources…
Prioriser vos projets : ce qu’il faut retenir
La priorisation des projets n’est pas un luxe : c’est la colonne vertébrale de l’exécution stratégique.
Sans cadre clair, vos décisions deviennent arbitraires, vos ressources se dispersent et vos projets stratégiques restent au point mort.
Ce qu’il faut retenir :
Des critères de priorisation adaptés à votre stratégie : ROI, alignement, risques, impact client, etc.
Un modèle structuré et collaboratif : scoring pondéré, matrices, méthodes MoSCoW ou RICE selon les besoins.
Une vision globale et partagée : pour éviter les silos et financer les projets qui comptent vraiment.
Un outillage évolutif : Excel peut aider au début, mais une plateforme PPM permet de passer à l’échelle, de simuler, et de gérer les dépendances et la capacité en temps réel.
Envie d’adoptez une priorisation plus intelligente ?
Cessez de perdre votre temps dans des projets non pertinents. Découvrez comment Triskell vous aide à prendre des décisions guidées par les données et à aligner vos portefeuilles sur la valeur métier.
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Questions fréquentes sur la priorisation des projets
Comment garantir l’objectivité dans le processus de priorisation des projets ?
L’objectivité naît de la transparence et des critères d’évaluation. Utilisez des modèles de scoring, incluez des parties prenantes transversales et automatisez les calculs (si possible) à l’aide d’outils PPM. Vous réduirez ainsi les biais et garantirez des décisions guidées par les données, et non par l’insistance.
Quelle est la différence entre la sélection et la priorisation des projets ?
La sélection des projets consiste à décider si un projet devrait être approuvé.
La priorisation des projets se concentre sur le classement des projets approuvés ou proposés. Elle vise à déterminer dans quel ordre il convient de les exécuter. Pour ce faire, elle tient compte de leur valeur, de leur urgence et de leur faisabilité.
Les équipes agiles peuvent-elles bénéficier d’une priorisation formelle des projets ?
Bien sûr ! Agile n’est pas synonyme « d’absence de priorisation », mais de « priorisation continue ». Les équipes agiles utilisent souvent la préparation du backlog et la planification des sprints comme des étapes de micro-priorisation. Toutefois, les initiatives de grande ampleur requièrent toujours une priorisation stratégique pour éviter de sprinter dans la mauvaise direction.
